Les Différends Liés à l’Emploi et au Travail en Chine : Anticiper les Imprévus, Empêcher les Perturbations

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Écrit par : Dezan Shira & Associates

Traduit par : Linh Tran Huy

Des membres d’une famille chinoise sont entrés dans les bureaux d’une société de commerce étrangère, bien décidés à rester. Leur proche, un employé basé en Chine et affecté en Asie du Sud-Est, avait fini dans un coma et hospitalisé suite à un accident de moto grave. Quant à la famille, celle-ci voulait s’assurer de bénéficier d’indemnités financières.

La rencontre a été longue. Les employeurs ont fini par appeler la police de Shanghai. Celle-ci a refusé d’intervenir, rejetant l’affaire comme étant un différend non-pénal. Vers 8 heures, les employeurs ont contacté leurs conseillers, paniqués : que faire dans une telle situation ?

Selon les statistiques chinoises, la probabilité d’un incident de travail a considérablement augmenté ces dernières années. Les litiges officiellement enregistrés ont augmenté d’à près deux millions en 2016, soit le double des chiffres de 2015.

Etant donné que la plupart des managers étrangers en Chine ne sont pas forcément familiarisés avec le processus de résolution des litiges, il peut leur arriver de sous-estimer les difficultés que peuvent poser de tels différends ainsi que les perturbations engendrées dans leurs activités commerciales quotidiennes. Bien que la grande majorité de ces litiges soient résolus sans incident, il serait utile pour les managers étrangers d’apprendre à détecter les situations à risques et à agir en conséquence.

Nous examinons ici trois cas de différends de travail ayant eu réellement lieu et suggérons un certain nombre de mesures qui auraient pu être prises afin de réduire la perturbation commerciale.

La saisie d’actifs, de données et de sceaux afin de soutirer des indemnités plus importantes

Il est naturel de supposer qu’un employé ressentant une aggravation dans ses relations de travail puisse s’attendre à un éventuel licenciement et réagir en conséquence. En Chine, cependant, les actions des employés pourraient surprendre plus d’un manager étranger.

En effet, si l’opportunité se présente, il peut arriver à des employés mécontents de s’emparer de manière préemptive d’actifs clés de l’entreprise afin d’être dans une position de force lors des négociations et de demander des indemnités de départ plus élevées.

Les actifs ciblés sont fréquemment des sceaux de l’entreprise, du fait qu’ils soient faciles à voler et prodiguent au détenteur le pouvoir décisionnel total de l’entreprise. D’autres actifs peuvent comprendre des dossiers bancaires et financiers, des mots de passe d’ordinateurs, des codes de coffres forts ainsi que des clés pour accéder aux bureaux ou aux infrastructures. Dans certains cas, il arrive également que l’employé prenne le contrôle de locaux ou détienne des gens.

Les employés en position de s‘emparer de ses actifs sont souvent des cadres haut-placés et des managers. Ce n’est cependant pas toujours le cas, comme le démontre l’exemple présenté où des membres de la famille ont occupé les locaux de l’entreprise.

Comment repérer les managers à risques

Avec un grand degré d’autonomie et un manque de surveillance, les managers ont souvent l’opportunité de s’emparer d’actifs importants. Nombreux sont les investisseurs étrangers en Chine qui songent à distribuer les pouvoirs décisionnels à un petit groupe de gestionnaires, ce qui ne fait qu’augmenter les risques.

Il est naturel pour un cadre supérieur de demander plus avec une autonomie et une autorité acquises au fil du temps. Le gestionnaire peut se sentir directement responsable du succès de l’entreprise et pourrait devenir mécontent de sa rémunération financière ou d’un manque de reconnaissance perçu.

C’est en général là que les directeurs des opérations ou des ressources humaines butent. Bien que l’employeur puisse reconnaître les signes avant-coureurs, beaucoup choisissent de retarder l’échéance. L’une des réactions les plus courantes est celle de l’inaction, craignant qu’une action prématurée aggrave la situation et provoque l’employé.

L’employé mécontent, en revanche, pourrait se sentir maltraité et justifier ses futures actions. L’employé pourrait même conclure que les conséquences ne seront que vénielles dans un contexte chinois où la police a peu de chance de s’impliquer dans des différends liés au travail.

Dans le pire des cas, des fraudes et d’autres abus auront déjà eu lieu, et leur découverte pourra être beaucoup plus préoccupante aux yeux de l’employé mécontent que les conséquences d’une saisie illégale d’actifs. L’employé pourrait même voir dans la saisie des dossiers financiers et des sceaux un avantage collatéral, car elle empêche l’ouverture d’une enquête sur la fraude ou les abus.

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Des contrôles internes efficaces et une formation anti-fraude réduisent les risques

Tous les investisseurs étrangers en Chine sont fortement invités à réviser et à renforcer leurs politiques, pratiques et culture de contrôle interne afin de réduire la possibilité de tels accidents. L’on pourrait citer, par exemple, des autorisations additionnelles afin d’avoir accès aux actifs clés de l’entreprise (en particulier les sceaux).

Former les cadres supérieurs à des pratiques de contrôle interne anti-fraude et obtenir leur engagement personnel envers ces normes est également recommandé. Malheureusement, un grand nombre d’employeurs ont tendance à négliger ou ignorer les contrôles internes en Chine, et ne les mettent même jamais en œuvre.

De plus, de bonnes politiques et pratiques de contrôle interne ne peuvent totalement éliminer les risques. Les dirigeants et les gestionnaires supérieurs finiront toujours par avoir besoin d’accéder aux actifs clés de l’entreprise (et bien entendu des sceaux l’entreprise). Il incombe donc aux responsables des ressources humaines ou des opérations de rester vigilants, de faire preuve d’imagination et de se préparer à agir de manière préemptive pour prévenir des perturbations potentielles.

Enfin, il est conseillé aux employeurs de préparer des plans d’action pour empêcher l’accès et le contrôle d’actifs clés de l’entreprise par les employés lorsque les signes avant-coureurs surviennent, et cela plus particulièrement pendant la période suivant la détérioration des relations de travail et précédant la résiliation potentielle du contrat.

Gérer et résoudre de manière proactive les conflits : prendre conscience de la situation et du contexte culturel

Notre scénario d’introduction diffère légèrement de la discussion menée jusqu’à maintenant. A l’instar d’un employé mécontent tentant de s’emparer des actifs de l’entreprise, il s’agissait là de la famille d’un employé normal qui avait choisi d’occuper les locaux pour cause d’urgence médicale.

Cependant, le but restait essentiellement de saisir les actifs d’une entreprise dans le contexte d’un différend de travail en tant que levier pour négocier une compensation financière. L’exemple souligne la nécessité pour les gestionnaires étrangers de rester sur leurs gardes et de faire preuve d’imagination lors d’un différend en Chine.

Dans l’exemple présenté, l’employeur n’a en premier lieu pas compris que les questions financières et de santé concernent l’ensemble de la famille et non seulement l’individu et son conjoint. La famille chinoise au sens large ressent souvent la responsabilité d’assumer les frais de maladie et de soins de ses membres. Il est donc naturel qu’ils s’intéressent vivement à cet accident et aux besoins d’un membre de la famille.

En outre, la famille a compris qu’elle serait directement exposée aux charges financières. L’assurance sociale chinoise ne couvrirait probablement pas le coût des soins en dehors de la Chine, et il serait difficile de déterminer quel type de soutien un nouvel employeur étranger potentiellement « louche » pourrait fournir.

Le fait que la famille chinoise ait physiquement occupé les locaux de la société afin de demander davantage de soutien financier a certainement surpris l’employeur. Cependant, cette erreur découle d’un manque d’expérience en Chine et est probablement également due à un état de distraction causée par la crise médicale urgente en cours.

Si l’employeur avait internalisé cette pratique courante consistant à saisir les actifs comme levier de négociation dans les conflits de travail, il aurait été sans doute plus facile de prendre des précautions. L’employeur aurait pu, par exemple, prendre l’initiative en contactant directement la famille et en les rencontrant sur un site neutre pour leur assurer de son soutien. Simultanément, l’employeur aurait pu augmenter la sécurité et limiter l’accès aux locaux pour les membres de la famille.

 

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