Mitigare i rischi nascosti nelle varie modalità di ingresso nel mercato

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Indipendentemente dalla modalità di ingresso nel mercato scelta, gli investitori dovrebbero considerare l’adozione preliminare di misure di mitigazione del rischio nella fase di pianificazione dell’ingresso. Sebbene ogni modalità di ingresso in un mercato presenti vantaggi e sfide uniche, le imprese devono avere una chiara comprensione dei rischi nascosti. Discutiamo qui di alcuni rischi tipici e proponiamo misure di mitigazione che le PMI possono adottare nella loro due diligence prima di avviare transazioni commerciali internazionali, joint venture e operazioni di fusione e acquisizione, tra le altre cose. Per ulteriori domande, contattare Simon Laube, Senior Associate del team International Business Advisory dell’ufficio di Shanghai di Dezan Shira & Associates.

Nelle transazioni internazionali, i rischi nascosti tendono a essere più elevati e versatili rispetto a quelli delle transazioni nazionali, e possono essere costosi se non gestiti correttamente. Questo vale soprattutto per le piccole e medie imprese (PMI) che dispongono di minori risorse per mitigare i rischi.

In questo articolo presentiamo alcuni tipici rischi nascosti a cui le aziende dovrebbero prestare attenzione nelle varie modalità di ingresso nel mercato – tra cui le transazioni di prodotti e servizi, le alleanze strategiche, le joint venture e le fusioni e acquisizioni (M&A) – e forniamo le misure di mitigazione del rischio che possono essere adottate sulla base delle nostre esperienze sul campo.

Transazioni di prodotti e servizi

Nel contesto più comune, soprattutto per le PMI, i partner commerciali internazionali hanno una relazione a distanza incentrata sulle transazioni di prodotti o servizi. Queste dovrebbero basarsi su contratti commerciali, soprattutto se il prodotto o il servizio è più complesso. Nella pratica, tuttavia, tali transazioni sono spesso basate solo su ordini di acquisto e fatture.

I rischi in queste transazioni sono per lo più associati alla mancanza di informazioni e ai mezzi di comunicazione limitati. Ironia della sorte, le semplici relazioni commerciali si basano spesso su un’eccessiva fiducia, soprattutto perché il valore della transazione è spesso relativamente basso e i costi dell’applicazione del contratto, come le controversie, potrebbero superare i guadagni previsti.

Tuttavia, anche la mitigazione del rischio a questo livello è piuttosto semplice e una condotta aziendale prudente può essere un valido investimento.

Ad esempio, i partner commerciali dovrebbero preoccuparsi di verificare se il firmatario della controparte ha il diritto di firmare legalmente e se il timbro sui documenti è valido. Alcuni errori possono essere facilmente individuati, come ad esempio nomi diversi nel timbro della società e nelle licenze commerciali. Inoltre, nei contratti bilingue, la formulazione di entrambe le lingue deve essere verificata in modo indipendente e, soprattutto, i contratti devono essere pienamente compresi da entrambe le parti.

Un’altra misura comune sono i controlli di base, che forniscono informazioni di base su un’azienda, la sua struttura aziendale e la sua storia legale.

Anche se i controlli possono fornire dati finanziari, la solvibilità di un partner commerciale non può essere valutata senza accedere ai libri contabili interni. Nelle transazioni ricorrenti, contratti commerciali solidi aggiungono un livello di protezione, mentre nelle relazioni industriali a lungo termine con i fornitori, gli audit ridurranno l’asimmetria informativa.

Alleanze strategiche

L’alleanza strategica, detta anche partnership strategica o cooperazione strategica, è un termine commerciale che descrive la relazione flessibile tra i partner dell’alleanza per unire le risorse al fine di migliorare il business. L’alleanza strategica può assumere varie forme e non costituisce un’entità giuridica.

Essendo un metodo di partnership o di cooperazione piuttosto flessibile, favorisce il potenziale di crescita ed è meno adatto a proteggere i lati negativi delle imprese. Tuttavia, l’ambito di applicazione può essere ampio. Ne sono un esempio gli accordi di licenza di brevetto e gli accordi di ripartizione dei prodotti o degli utili, nonché gli accordi di affidamento della lavorazione dei beni o l’autorizzazione all’uso di un marchio. Anche la produzione di apparecchiature originali (OEM) e il franchising rientrano in questa categoria più ampia.

Tra le imprese straniere in Cina, circa un terzo si impegna o intende impegnarsi in partnership e cooperazioni strategiche, mentre l’impegno in joint venture o M&A è previsto solo da meno del 5%, rispettivamente.

Poiché un’alleanza è piuttosto flessibile, i partner dovrebbero spostare la loro attenzione sui rischi verso i fattori economici e i problemi strutturali che potrebbero pesare sugli impegni che i partner portano all’alleanza.

Un problema strutturale comune è che la fiducia è difficile da stabilire. Entrambe le parti possono essere inclini a deviare dagli impegni iniziali, soprattutto se le condizioni di mercato cambiano. Di conseguenza, i rischi economici, come la variazione della domanda e il superamento dei costi, amplificano il rischio di un contributo insufficiente, come gli aggiornamenti tecnologici limitati e il ritardo nel coinvolgimento dei clienti. I partner dell’alleanza probabilmente mantengono strategie parallele, il che aumenta l’instabilità della relazione.

In definitiva, la fiducia non è solo difficile da costruire, ma anche facile da perdere. Pertanto, le strategie di mitigazione del rischio dovrebbero includere un meccanismo per ricostruire la fiducia. Inoltre, fin dall’inizio, dovrebbe esserci sufficiente flessibilità nel trovare obiettivi comuni. Un’ampia gamma di tappe e di fattori motivazionali riduce la probabilità che gli interessi comuni diminuiscano.

Ciononostante, è necessario un solido quadro contrattuale per mantenere la chiarezza ed evitare il linguaggio vago utilizzato in accordi o memorandum meno specifici.

Imprese comuni

Una joint venture è un’entità giuridica di proprietà di due o più investitori. Grazie alla sua natura a responsabilità limitata, è più adatta a condividere i rischi commerciali rispetto alle alleanze strategiche.

Negli affari internazionali, le joint venture sono spesso preferite quando le parti non hanno capacità o risorse sostanziali per realizzare da sole le loro strategie di espansione. Le considerazioni principali da fare quando si cerca un partner per una joint venture riguardano l’identificazione dei fattori che completano la capacità, in base all’obiettivo finale dell’azienda. Un esempio comune è quello di un investitore che dispone di capitale e tecnologia, ma che non ha la capacità di far crescere e gestire la forza lavoro locale e gli impegni con i clienti in un contesto culturale diverso. Inoltre, in Cina, la proprietà straniera è limitata a determinati investimenti in settori limitati.

Poiché l’impegno verso un obiettivo comune è meno problematico quando i profitti e le perdite sono condivisi, i partner della joint venture dovrebbero spostare l’attenzione sul rischio verso il controllo, la gestione e la prevenzione delle frodi. Esempi frequenti sono la perdita di controllo della joint venture, la distribuzione casuale del potere, l’abuso di risorse per arricchimento personale, tra gli altri motivi, e il furto di tecnologia e proprietà intellettuale. Inoltre, molte joint venture non dispongono di meccanismi di uscita specifici, il che può intrappolare gli investitori in lunghi periodi di perdite.

La mitigazione del rischio nelle joint venture è complessa. Tuttavia, rispetto alle alleanze strategiche, le misure di mitigazione sono anche più specifiche e numerose.

Contratti forti

Quando si conclude un accordo di joint venture, si suggerisce agli investitori di prestare attenzione ad alcune questioni importanti, tra cui la quota di azionisti, il contributo di capitale, gli impegni verso la joint venture, il metodo di distribuzione degli utili, i diritti di voto, il trasferimento di azioni, l’aumento di capitale, le clausole di non concorrenza e il meccanismo di stallo e di uscita.

Ad esempio, il rapporto di partecipazione determina il peso che ogni azionista possiede per deliberare e prendere decisioni su questioni importanti. Sebbene il diritto societario della RPC stabilisca che il rapporto di partecipazione di una società a responsabilità limitata è normalmente soggetto al capitale sottoscritto da ciascun azionista, gli azionisti sono liberi di decidere l’importo totale e la tempistica. Inoltre, il metodo di conferimento può essere in denaro o in natura se le proprietà non in denaro possono essere valutate e trasferite.

Allo stesso modo, il diritto societario della RPC stabilisce il principio generale della distribuzione degli utili, che consiste nel ripartire gli utili in base al rapporto tra capitale versato e capitale sociale. Tuttavia, consente agli azionisti di superare tale principio generale di comune accordo.

Poiché nelle joint venture transfrontaliere i conferimenti di capitale spesso non sono suddivisi equamente, gli investitori dovrebbero assicurarsi di ricevere la quota di partecipazione e i diritti di dividendo richiesti, sfruttando le opzioni legali disponibili e codificandole chiaramente nei contratti pertinenti.

Un esempio meno evidente sono i meccanismi di uscita. Per garantire che gli investitori possano tutelare il proprio interesse, è possibile definire nello statuto e nel patto parasociale meccanismi di uscita per circostanze specifiche, oltre allo scioglimento obbligatorio. Per essere efficaci, queste clausole devono essere sufficientemente pratiche e includere eventi imprevedibili.

Monitoraggio

Sebbene un solido quadro contrattuale sia la base per la mitigazione del rischio, questo dovrebbe essere integrato da adeguati meccanismi di monitoraggio, come procedure di approvazione interna o gestione esterna di sigilli e certificati. Il controllo finanziario è il più efficace per guidare una joint venture, poiché le variazioni dei margini di profitto lordo, dei principali clienti e dei modelli di business possono essere segnali di irregolarità. Tuttavia, è consigliabile avere un accordo reciproco sugli sforzi di monitoraggio fin dall’inizio. Ad esempio, se i partner si accordano su verifiche periodiche prima che la joint venture sia operativa, tali misure di solito non incidono sulla relazione in una fase successiva, ma anzi rafforzano la fiducia tra i partner.

M&A

Un’acquisizione completa o una fusione tra due entità porta a una proprietà centralizzata, il che significa che i rischi e le ricompense sono integrati, riducendo alcuni dei problemi di agenzia che le joint venture devono affrontare. Di conseguenza, lo scopo delle fusioni e acquisizioni è più orientato allo sfruttamento delle sinergie, pur mantenendo il controllo. L’acquisizione di quote o azioni di minoranza è meno comune tra le PMI nelle transazioni internazionali.

Tuttavia, il rischio principale delle fusioni e acquisizioni è che le sinergie operative previste non si realizzino in futuro.

Da un lato, se il prezzo di acquisizione è troppo alto, anche le sinergie realizzate potrebbero non recuperare mai l’investimento iniziale. Dall’altro, se le entità che si fondono si rivelano incompatibili nelle fasi successive, anche un’acquisizione al valore equo potrebbe non raggiungere il suo scopo. Un’ampia letteratura di ricerca ha costantemente stimato che il fallimento delle fusioni e acquisizioni è ben superiore al cinquanta per cento. Inoltre, questa cifra sale notevolmente se si considerano i casi che possono essere considerati fallimenti ma che continuano a operare comunque.

La riduzione del rischio nelle fusioni e acquisizioni inizia con un’accurata due diligence finanziaria e legale per determinare il valore equo dell’azienda target. Tuttavia, gli investitori dovranno effettuare un’analisi approfondita delle operazioni, delle risorse umane, della tecnologia, della compatibilità degli intangibili e di altri aspetti, per garantire che l’azienda target rappresenti un’opportunità per un futuro sostenibile.

La due diligence finanziaria può correggere una valutazione se scopre irregolarità. Ad esempio, un controllo interno improprio della liquidità, appropriazioni indebite e voci fuori bilancio, come conti bancari invisibili e passività fuori bilancio. Inoltre, un’azienda potrebbe utilizzare metodologie contabili diverse per sovrastimare i ricavi e sottostimare le passività, aumentando così la sua valutazione.

Contesto aziendale

Gli investitori dovrebbero tenere conto dei rischi finanziari legati al più ampio contesto operativo di una società oggetto di M&A, come i rapporti personali che la società ha con i suoi partner commerciali e le transazioni con parti correlate. Ad esempio, potrebbero esserci ricavi da servizi per i quali esistono accordi di servizio, ma la prestazione del servizio non è mai stata prevista. Ciò potrebbe estendersi anche ai contratti di prestito, che possono servire a gestire i ricavi per il titolare del debito e gli interessi passivi per il debitore. Gli investitori potrebbero vedere compromesso il valore dei loro investimenti se questi problemi emergono dopo la transazione.

Le attività immateriali, in particolare gli investimenti non monetari, meritano un’attenzione particolare nelle fusioni e acquisizioni, poiché il loro valore potrebbe non solo essere gonfiato, ma anche cambiare in modo significativo a causa della natura della transazione. Un esempio eloquente è il valore del marchio, che potrebbe diminuire se un marchio viene assorbito dalla nuova azienda ma continua con un nome diverso.

La due diligence legale include ovviamente tutta la documentazione relativa all’obiettivo, come licenze, certificati, permessi e qualifiche, diritti di utilizzo del terreno, proprietà immobiliari, rapporti di valutazione ambientale e autorizzazioni in caso di produzione, solo per citarne alcuni. Tuttavia, anche il contesto operativo più ampio è importante. Ad esempio, i rischi ereditati da contratti incompleti e da azionisti anonimi o con passività in sospeso incideranno sulla valutazione.

Capitale umano

Il capitale umano entra nella nostra considerazione in due modi, poiché è fondamentale sia per l’avvio che per il fallimento di molte fusioni e acquisizioni.

Da un lato, gli investitori devono capire quali tipi di dipendenti ha l’obiettivo e quali compensi e condizioni speciali si applicano, per comprendere le implicazioni finanziarie.

D’altro canto, gli investitori dovrebbero valutare attentamente il grado di impatto della nuova struttura aziendale sulla motivazione e sugli incentivi dei talenti chiave e della forza lavoro in generale. Un nuovo proprietario può essere un forte segnale positivo per i dipendenti della società target. Tuttavia, l’integrazione potrebbe prendere una piega opposta se la nuova struttura viene percepita come sfavorevole dai dipendenti o se la comunicazione aziendale non riesce a trasmettere i messaggi giusti.

Infine, anche una solida due diligence e l’esecuzione non possono eliminare tutti i fattori umani che svolgono un ruolo importante, soprattutto nelle transazioni che si basano sull’integrazione operativa per produrre valore. Pertanto, gli investitori dovrebbero prepararsi a un’efficace integrazione post-fusione ben prima dell’esecuzione dell’operazione.

Osservazioni conclusive

Sebbene ogni modalità di ingresso nel mercato presenti vantaggi e sfide uniche, gli investitori dovrebbero avere una chiara comprensione dei rischi nascosti, che potrebbero rivelarsi costosi nel lungo periodo.

Per le transazioni commerciali di base, è consigliabile investire in informazioni sul proprio partner commerciale. Nelle forme di cooperazione più avanzate, come le alleanze strategiche, gli investitori dovrebbero creare meccanismi di incentivazione flessibili che sopravvivano alle perturbazioni del mercato ed evitare accordi vaghi.

Mentre le joint venture proteggono dai rischi di ribasso e garantiscono meglio l’impegno dei partner, gli investitori devono disporre di un solido quadro contrattuale, coadiuvato da meccanismi di monitoraggio. Infine, nelle fusioni e acquisizioni, dove il controllo è centralizzato, gli investitori dovrebbero eseguire una rigorosa due diligence e iniziare il percorso di integrazione post-fusione prima di concludere l’operazione.

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